// TOM'S HARDWARE ITALIA — MOBILE & WEB
Per fare crescere le persone non bastano le cose da fare: servono competenze da sviluppare
Quante volte hai fatto una to do list? Probabilmente infinite. Le trovo utilissime, non ne potrei fare a meno. Per organizzare in maniera efficace il tempo, una volta definiti gli obiettivi, la lista delle cose da fare è uno strumento prezioso. Quante volte, invece, hai fatto una to develop list? Non so se esista davvero una lista di questo tipo, ma credo sarebbe preziosissima.
Quante persone hanno, insieme alla lista delle cose da fare, una lista delle competenze da sviluppare? Perché le cose che possiamo fare sono figlie delle competenze che abbiamo. E se non sviluppiamo competenze, non potremo mai fare cose diverse da quelle che già facciamo. E senza fare cose diverse, non raggiungeremo obiettivi diversi da quelli che già otteniamo.
È una cosa abbastanza semplice da dire e da comprendere, ma che purtroppo trova scarsa applicazione nella quotidianità. Il motivo risiede principalmente nella mancanza di pianificazione e preparazione. Per fare una to do list occorrono pochi minuti prima di passare all'esecuzione. Per preparare un piano di sviluppo di una competenza, invece, occorre una pianificazione mirata e specifica, con una sequenza precisa:
Se già questa sequenza è impegnativa da seguire, lo è ancora di più da progettare. Perché per poterlo fare occorrono tre ingredienti assai rari nel mondo del business: la competenza del trasferimento delle competenze, il tempo per insegnare, il tempo per imparare.
Proprio in questi tre ingredienti risiede la differenza principale fra una to do list e una to develop list. La prima la fai, la applichi, ottieni risultato subito. La seconda la fai, la applichi, e per ottenere un nuovo risultato devi aspettare. È questo ritardo tra pianificazione e risultato che rende lo sviluppo delle competenze così raro, casuale e poco diffuso.
Siamo spesso così ossessionati dagli obiettivi sul breve termine che ci dimentichiamo quelli sul medio e lungo periodo. La maggior parte dei KPI che vedo monitorati nelle organizzazioni riguarda i risultati o le azioni. È rarissimo che veda monitorate in maniera precisa le competenze. E non intendo avere un piano di sviluppo, dei corsi da seguire o delle tabelle da riempire — che già sarebbe un ottimo inizio. Intendo lo sviluppo delle competenze come obiettivi da raggiungere, da premiare, sulla base dei quali si viene valutati.
Perché fino a quando il raggiungimento del fatturato viene monitorato e premiato in maniera diversa dallo sviluppo della competenza del saper vendere, le persone si dedicheranno alle azioni che servono per fare fatturato. Ma le azioni che occorrono per fare fatturato sono diverse da quelle che occorrono per imparare a vendere meglio.
Se studi come vendere meglio otterrai più risultato, ma più avanti nel tempo. Ed è proprio questo più avanti che molto spesso non siamo disposti ad aspettare. Se però non ci prendiamo quel tempo, per ottenere maggiori risultati avremo una sola strada: dedicare sempre più tempo ad azioni sempre più inefficaci, che nel tempo produrranno sempre meno risultato.
Ed ecco il circolo vizioso dal quale dovremmo uscire prendendoci del tempo per farlo — tempo che non abbiamo, ma che se non prendiamo oggi avremo ancora meno domani.
La to develop list non è un lusso per le organizzazioni mature. È la leva che separa le aziende che crescono davvero da quelle che corrono sempre più veloci verso gli stessi risultati. Smettere di misurare solo ciò che si fa, e iniziare a misurare ciò che si impara, è la differenza tra un'azienda che si ripete e un'azienda che si trasforma.